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Wie man einen strategischen Plan entwickelt

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Betrachten Sie einige der Begründungen, die häufig von Personen verwendet werden, die nicht planen möchten, und die Gründe, warum Sie planen müssen (Tabelle 2):

Tabelle 2. Die Gründe für und gegen die Planung.

Begründung für die Nichtplanung Grund zu planen
„Unser Geschäft verändert sich zu schnell.“ „Wir haben keine Zeit zum Planen.“ „Unser Unternehmen ist zu klein, um einen Plan zu haben.“ „Wir haben keine solchen Humanressourcen.“Ständiger Wandel bedeutet, dass wir planen müssen. Wenn sich das Geschäft nicht ändert, brauchen wir keinen Plan. Ein Plan spart Zeit. Wenn wir effizient planen, brauchen wir auch nicht viel Zeit. Kleine Unternehmen sind am anfälligsten für Fehler, daher benötigen sie einen guten Plan. Wenn wir nur wenige Mitarbeiter haben, können wir sie mithilfe des Plans effektiv verwalten

Es ist daher offensichtlich, dass der Plan ein Werkzeug ist, um das Unternehmen an seine Ziele heranzuführen. Es kann nur funktionieren, wenn die Ziele, Analysen und Handlungsschritte durch die Realität gerechtfertigt sind. Daher sollten Sie bei der Erstellung eines Plans und der Festlegung von Handlungsschritten sicherstellen, dass wir unseren Plan erfüllen können.

Je größer das Unternehmen ist, desto schwieriger ist es, den Plan umzusetzen, und je mehr der Plan eine Abweichung von dem darstellt, was das Unternehmen zuvor getan hat, desto schwieriger wird es, ihn zu erfüllen.

Und das Letzte, was wir wissen müssen, bevor wir einen strategischen Plan entwickeln:

· Der langfristige Strategieplan gibt dem Manager ein System, um gute Entscheidungen zu treffen, die zur Erreichung der langfristigen Unternehmensziele erforderlich sind. Ein strategischer Plan kann uns die Gewissheit geben, dass unsere täglichen Entscheidungen und Taktiken das Unternehmen zu seinen Hauptzielen führen.

· Der strategische Plan sollte mit dem Ziel beginnen, auch wenn er geändert wird, sobald neue Informationen verfügbar werden. Und da Unternehmen vom Umfeld des Geschäftsumfelds betroffen sind, müssen wir es im Hinblick auf Chancen und Risiken bewerten.

· Mithilfe der BCG-Wachstumsmatrix und des Marktanteils können wir unsere Einheiten (oder Produkte) hinsichtlich ihres Wachstums und des Marktanteils, den sie dem Unternehmen bieten, berücksichtigen.

· Unsere Schritte zum Handeln sollten von denjenigen durchführbar sein, die daran arbeiten werden. Diejenigen, die unseren Plan mit Anreizen und Unterstützung für Führungskräfte umsetzen, sollten unterstützt werden.

3.STRATEGISCHER PLAN EINES TOURISTENUNTERNEHMENS

Nachdem wir die Hauptkomponenten und -anforderungen für den Strategieplan festgelegt haben, werden wir in diesem Kapitel die Strategie eines Tourismusunternehmens betrachten.

Reiseveranstalter "Traveller"

Minsk, Republik Belarus

Das Reiseunternehmen "Traveller" wurde im Jahr 2000 gegründet. Sechs Jahre nach der Gründung äußerten sich die Verantwortlichen zufrieden über die Arbeit des Unternehmens.

Das relativ stabile Ertragswachstum des Unternehmens begann jedoch leicht zu sinken, und auch sein Marktanteil ging zurück.

Die Führung stand vor der Herausforderung, einen strategischen Plan zu entwickeln.

Drei Aufgaben wurden gestellt:

1) langfristige Ziele entwickeln,

2) nach der Erarbeitung von Zielen eine Reihe von Maßnahmen festlegen,

3) Nachdem Sie die Maßnahmen festgelegt haben, fahren Sie mit der Umsetzung des Plans fort.

Definition einer Geschäftsmission für ein Reiseunternehmen

Im Laufe von sechs Jahren ist das Reiseunternehmen Traveller gewachsen und hat einen bedeutenden Marktanteil gewonnen. Das Management des Unternehmens schätzt seinen Beitrag zur Entwicklung des Tourismus im Land und sieht auch ein großes Potenzial, um in Zukunft zu seinem Wohlstand beizutragen. Daher wird das Tourismusunternehmen „Traveller“ seine Beziehungen zur Geschäftswelt, seinen Kunden und Dienstleistern weiter festigen.

Das Reiseunternehmen "Traveller" bekennt sich zu ehrlichen Grundsätzen des Tourismus und der beruflichen Verantwortung.

Das Hauptziel des Tourismusunternehmens „Traveller“ ist es, seinen Verpflichtungen gegenüber Kunden, Lieferanten, Mitarbeitern und der Gesellschaft nachzukommen. Ein Tourismusunternehmen baut seine Aktivitäten auf, um die folgenden Verpflichtungen zu erfüllen:

verschiedene Arten von Touren organisieren,

qualitativ hochwertigen Kundenservice bieten,

Möglichkeiten für kreative Arbeit der Mitarbeiter des Unternehmens schaffen,

einen wesentlichen Beitrag zur Entwicklung und zum Wohlstand ihres Landes leisten.

Die Situationsanalyse ergab:

1) die Stärken des Unternehmens,

2) Schwächen des Unternehmens,

3) sechs strategische Alternativen:

a) Erweiterung des Angebots an touristischen Dienstleistungen und Erhöhung des Anteils am Tourismusmarkt,

b) Ausweitung der Dienstleistungen für Verbraucher (Kunden) und Beibehaltung des Einzelhandelsmarktanteils,

c) Ausweitung der Geografie des Unternehmens durch Erhöhung der Anzahl und des Umfangs der ausgehenden Touren,

d) spezielle Arten von Dienstleistungen für ausländische Touristen zu entwickeln,

e) zusätzliche Arten von Dienstleistungen für Kunden zu entwickeln,

f) Gewinnsteigerung durch Senkung der Transaktionskosten und Erhöhung der Gebühren und Servicegebühren.

Umweltstudien haben ergeben, dass folgende Faktoren die Entwicklung eines Tourismusunternehmens in den kommenden Jahren maßgeblich beeinflussen können:

1) Prognose einer Verbesserung der Wirtschaftslage im Land um ca. 10%,

2) die Annahme, dass die Preise für Hoteldienstleistungen steigen und die Kraftstoffpreise steigen werden,

3) die Annahme, dass die Zahl der Tourismusunternehmen in Minsk zunehmen wird.

Strategische (seit 5 Jahren) Ziele eines Reiseunternehmens

Wachstumsziele eines Tourismusunternehmens:

1) Erhöhung der Gesamtzahl der organisierten Touren um 50%,

2) Steigerung des Marktanteils um 10%,

3) die Gründung von Zweigniederlassungen des Unternehmens in regionalen Zentren,

4) ein Anstieg der Einnahmen aus Touren um durchschnittlich 15%.

Marktorientierte Ziele:

1) Umsetzung von Veränderungen im Unternehmen mit der Ausrichtung auf eine höhere Qualität des Kundenservice,

2) die Schaffung eines Marktanalysedienstes,

3) Entwicklung eines Marktentwicklungsprogramms,

4) Entwicklung eines Programms zur Gewinnung von Investitionen.

Strategischer Plan Umsetzungsplanung

Das Reiseunternehmen "Traveller" in Minsk konzentriert sich auf die Erhöhung der Anzahl der verkauften Touren. Die Abteilungsplanung konzentriert sich auf die Erweiterung des Tourenangebots. Wo die Anzahl der verkauften Touren maximal wächst, werden neue Abteilungen geschaffen.

Darüber hinaus werden Marketingprogramme erstellt, um sowohl die Gesamtzahl der Touren als auch das Leistungsspektrum zu erhöhen.

Von 2006 bis 2011 es ist geplant, die mitarbeiterzahl durch die errichtung von 6 neuen niederlassungen und einer neuen abteilung um 20% zu erhöhen. Die Personalkosten werden um 35% steigen.

Besonderes Augenmerk wird auf die Schulung aller Mitarbeiter im Bereich Marketing gelegt. Das Unternehmen beabsichtigt, die Arbeit der mit der Buchung befassten Mitarbeiter und Verwaltungen zu verbessern, indem Spezialisten für Systeme, Betriebsanalysen und Computerprogramme eingestellt werden. Das Personal der Versicherungsabteilung wird umgeschult, um das Wissen auf dem Gebiet der Versicherungsdienstleistungen zu erweitern. Neue Spezialisten werden eingestellt. Das Unternehmen wird die Vertriebsabteilung für Touren durch die Einstellung von externen Spezialisten sowie von Umschulungsspezialisten erweitern, die im Unternehmen tätig sind.

Das Unternehmen wird eine Marketingabteilung mit Spezialisten für Marketingforschung und Investor Relations einrichten. Externe Spezialisten werden eingestellt, sowie Personal innerhalb des Unternehmens umgeschult.

Das Tourismusunternehmen wird eine Politik der internen Werbung mit minimalem Personaleinsatz von außen umsetzen.

Das Unternehmen wird sich verstärkt mit der Erbringung von Dienstleistungen auf dem internationalen Tourismusmarkt befassen. Die Zahl der Einreisetouren wird durch die Erbringung von Dienstleistungen für ausländische Kunden erhöht.

In der modernen Unternehmensführung ist strategische Planung eher die Regel als die Ausnahme. In diesem Artikel untersuchte der Autor Fragen im Zusammenhang mit der Entwicklung eines Strategieplans für ein Tourismusunternehmen und bewies, dass eine solche Planung aus den folgenden Gründen äußerst wichtig ist:

1) es hilft, die Ziele des Unternehmens zu identifizieren und klar zu artikulieren. Dies beinhaltet die Festlegung der Unternehmensmission, die Bewertung der spezifischen Unternehmensziele und die Festlegung von Zielen zu deren Erreichung.

2) Die strategische Planung trägt zur Anpassung des Unternehmens an die äußeren Bedingungen bei, da die Analyse des äußeren Umfelds und die Entwicklung von Anpassungsmethoden, zum Beispiel hinsichtlich der nachteiligen Auswirkungen, die wichtigsten Elemente des Unternehmens sind.

3) Die strategische Planung ist eng mit den Konzepten der Unternehmensentwicklung und der Schaffung einer effektiven Führungsstruktur verbunden. Diese beiden Konzepte sind im Wesentlichen eines der Ziele der strategischen Planung,

4) Dank der strategischen Planung ist eine wirksame Koordinierung und Integration der internen Abläufe der Unternehmen möglich.

5) Die effektive Verteilung der Unternehmensressourcen: Mensch, Finanzen, Rohstoffe, technologische Erfahrung ist ohne Planung nicht möglich. Die Analyse der internen Bedingungen der Geschäftstätigkeit, die im Rahmen einer solchen Planung durchgeführt wird, ermöglicht es uns, diejenigen Bereiche zu identifizieren, in denen es beispielsweise am zweckmäßigsten oder umgekehrt unangemessen ist, zu investieren.

6) Strategische Planung ist eine gute Schule für die Ausbildung von Managern, die ihr strategisches Denken entwickeln, was darin besteht, dass Manager aus den Fehlern vergangener Entscheidungen lernen und die Zukunft vorhersagen können, d. H. Im Allgemeinen geht es darum, die Professionalität des obersten Managementkorps und in einigen Fällen der mittleren Managementebene zu verbessern.

Winston Churchill

Strategische Planung - Dies ist die Definition der Hauptrichtungen, Mittel und Wege zur Erreichung der strategischen Ziele des Unternehmens und seiner nachhaltigen Entwicklung in der Zukunft. Strategie ist ein Weg, um ein Ziel, einen Aktionsplan für das Management und die Mitarbeiter im Rahmen der laufenden Marketing-Kriege der Unternehmen für ihr Wohlbefinden zu erreichen. Ohne einen gut durchdachten Plan ist es sehr schwierig, Ihre Ziele zu erreichen und eine selbstbewusste Position im Markt einzunehmen.

Der strategische Plan kann besonders in Krisenzeiten nützlich sein, wenn es notwendig ist, die Anstrengungen und Ressourcen des Unternehmens auf die vorrangigsten (perspektivischen) Bereiche zu konzentrieren.

Wie wir diese Arbeit sehen

Zweck: Erreichung der vom Management festgelegten strategischen Ziele (z. B. Steigerung des Gewinns um X% oder Beibehaltung des Gewinns um X%, Steigerung des Umsatzes um Y%, Erhöhung der Kapitalisierung des Unternehmens um Z% usw.).

Ergebnis: Entwicklung und Durchführung eines Strategieplans, einschließlich einer Reihe von Projekten (strategischen Initiativen) zur Erreichung der Ziele unter optimaler Nutzung der Ressourcen des Unternehmens. Jedes Projekt enthält einen detaillierten Arbeits- und Tätigkeitsplan: "Was und wer sollte in naher Zukunft tun?"

Die theoretischen Grundlagen des strategischen Planungsprozesses. Bewertung und Analyse des äußeren Umfelds. Managementbefragung der internen Stärken und Schwächen des Unternehmens. Erkundung strategischer Alternativen. Entwicklung eines Strategieplans für die Komitex OJSC.

ÜberschriftManagement und Arbeitsbeziehungen
AnsehenKursarbeit
SpracheRussisch
Datum hinzugefügt11.03.2015
Dateigröße84,6 K

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Bundesland Autonome Erziehung

Hochschule

SÜDLICHE BUNDESUNIVERSITÄT

Ministerium für Finanzen und Kredit

Projektarbeit Nr. 1

Disziplin: "Finanzplanung und Prognose"

zum Thema: „Strategieplan des Unternehmens (zum Beispiel Komitex OJSC)“

Studentinnen 4 Kurse 71 Gruppen

Der dynamische Prozess der strategischen Planung ist der Rahmen, unter dem alle Managementfunktionen verborgen sind, ohne die strategische Planung auszunutzen. Organisationen als Ganzes und Einzelpersonen werden die Möglichkeit genommen, den Zweck und die Richtung eines Unternehmens eindeutig zu bewerten. Der strategische Planungsprozess bildet die Grundlage für die Verwaltung der Mitglieder der Organisation. Wenn man alles oben Genannte auf die Realität in unserem Land projiziert, kann man feststellen, dass die strategische Planung für russische Unternehmen, die sowohl untereinander als auch mit ausländischen Unternehmen in einem harten Wettbewerb stehen, immer wichtiger wird.

Das Konzept der "Planung" beinhaltet die Definition von Zielen und Wegen zu deren Erreichung. Im Westen wird die Unternehmensplanung in so wichtigen Bereichen wie Verkauf, Finanzen, Produktion und Beschaffung durchgeführt. In diesem Fall sind natürlich alle privaten Pläne miteinander verbunden.

1. Die theoretische Grundlage des strategischen Planungsprozesses

Strategische Planung ist eine der Managementfunktionen, bei der die Ziele und Wege der Organisation zur Erreichung dieser Ziele ausgewählt werden. Die strategische Planung bildet die Grundlage für alle Managemententscheidungen. Organisationsfunktionen, Motivation und Kontrolle konzentrieren sich auf die Entwicklung strategischer Pläne.

Abbildung 1 Strategischer Planungsprozess

ZIELE DER ORGANISATION (UNTERNEHMEN)

Die erste und vielleicht wichtigste Entscheidung in der Planung wird die Wahl der Unternehmensziele sein. Hierbei ist zu betonen, dass Unternehmen, die aufgrund ihrer Größe das Bedürfnis nach mehrstufigen Systemen verspüren, auch mehrere breit formulierte Ziele sowie mehr private Ziele im Zusammenhang mit den allgemeinen Zielen der Organisation benötigen.

Eine der wichtigsten Entscheidungen bei der Planung ist die Wahl des Unternehmensziels. Das Hauptziel der Organisation ist eine Mission, und alle anderen Ziele werden für ihre Umsetzung entwickelt. Die Bedeutung der Mission kann nicht übertrieben werden. Die entwickelten Ziele dienen als Kriterien für den gesamten anschließenden Prozess der Entscheidungsfindung in Führungspositionen. Wenn Manager den Hauptzweck der Organisation nicht kennen, haben sie keinen logischen Ausgangspunkt für die Auswahl der besten Alternative. Nur die individuellen Werte des Führers könnten als Grundlage dienen, was zu einer Streuung der Anstrengungen und zu Mehrdeutigkeiten der Ziele führen würde. Die Mission gibt Auskunft über den Status des Unternehmens und gibt Anweisungen und Richtlinien für die Festlegung von Zielen und Strategien auf verschiedenen Entwicklungsstufen. Die Bildung der Mission umfasst:

* herauszufinden, in welcher Art von Geschäft das Unternehmen tätig ist,

* Ermittlung der Arbeitsweise des Unternehmens unter Umweltbelastung,

* Identifikation der Unternehmenskultur.

Die Mission des Unternehmens beinhaltet auch die Aufgabe, die Grundbedürfnisse der Verbraucher und deren effektive Zufriedenheit zu ermitteln, um in Zukunft eine Kundschaft zur Unterstützung des Unternehmens zu schaffen.

Häufig glauben Unternehmensleiter, dass ihre Hauptaufgabe darin besteht, Gewinn zu erzielen. Tatsächlich wird das Unternehmen, wenn es irgendeine Art von innerem Bedürfnis befriedigt, letztendlich in der Lage sein, zu überleben. Um jedoch Gewinne zu erzielen, muss das Unternehmen das Umfeld seiner Aktivitäten überwachen und dabei die Wertansätze für das Marktkonzept berücksichtigen. Die Mission ist von größter Bedeutung für die Organisation, wir dürfen die Werte und Ziele der Geschäftsleitung nicht vergessen. Die Werte, die unsere erfahrenen Manager bilden, leiten oder orientieren sie, wenn sie vor der Notwendigkeit stehen, kritische Entscheidungen zu treffen. Westliche Wissenschaftler haben sechs Wertorientierungen festgelegt, die Einfluss auf die Entscheidungsfindung des Managements haben, und diese Orientierungen mit bestimmten Arten von Zielpräferenzen verknüpft.

Allgemeine Unternehmensziele werden auf der Grundlage der allgemeinen Mission der Organisation und bestimmter Werte und Ziele, an denen sich das Top-Management orientiert, gebildet und festgelegt.

Spezifische und messbare Ziele (dies ermöglicht es Ihnen, eine klare Referenzbasis für spätere Entscheidungen zu erstellen und den Arbeitsfortschritt zu bewerten).

Zielorientierung in der Zeit (hier gilt es nicht nur zu verstehen, was das Unternehmen umsetzen will, sondern auch, wann das Ergebnis erreicht werden soll).

Das Erreichen des Ziels (dient dazu, die Effektivität der Organisation zu steigern) und das Festlegen eines schwer zu erreichenden Ziels kann zu katastrophalen Ergebnissen führen.

Sich gegenseitig unterstützende Ziele (Maßnahmen und Entscheidungen, die zur Erreichung eines Ziels erforderlich sind, sollten die Erreichung anderer Ziele nicht beeinträchtigen).

Ziele werden nur dann ein wichtiger Bestandteil des strategischen Managementprozesses sein, wenn das Top-Management sie korrekt formuliert, effektiv institutionalisiert, informiert und ihre Umsetzung im gesamten Unternehmen anregt.

Das Hauptziel des Unternehmens - der klar zum Ausdruck gebrachte Grund für seine Existenz - wird als seine Mission bezeichnet. Für die Umsetzung dieser Mission werden Ziele entwickelt.

BEWERTUNG UND ANALYSE DER AUSSENUMGEBUNG

Nach Festlegung seiner Mission und Ziele beginnt die Unternehmensführung mit der Diagnosephase des strategischen Planungsprozesses. Der erste Schritt auf diesem Weg ist das Studium der äußeren Umgebung:

* Bewertung von Änderungen, die verschiedene Aspekte der aktuellen Strategie betreffen,

* Identifizierung von Faktoren, die eine Bedrohung für die aktuelle Strategie des Unternehmens darstellen, Kontrolle und Analyse der Wettbewerber,

* определение факторов, представляющих больше возможности для достижения общефирменных целей путем корректировки планов.

Eine Analyse des externen Umfelds hilft, unternehmensfremde Faktoren zu steuern, wichtige Ergebnisse zu erzielen (Zeit für die Entwicklung eines Frühwarnsystems bei möglichen Bedrohungen, Zeit für die Vorhersage von Chancen, Zeit für die Erstellung eines Plans für unvorhergesehene Umstände und Zeit für die Entwicklung von Strategien). Dazu müssen Sie herausfinden, wo sich das Unternehmen befindet, wo es sich in Zukunft befinden sollte und was das Management dafür tun muss. Die Bedrohungen und Chancen, denen das Unternehmen ausgesetzt ist, lassen sich in sieben Bereichen identifizieren:

1. Wirtschaftliche Faktoren Einige Faktoren im wirtschaftlichen Umfeld müssen ständig diagnostiziert und bewertet werden Die Wirtschaftslage beeinflusst die Unternehmensziele. Dies sind die Inflationsrate, die internationale Zahlungsbilanz, das Beschäftigungsniveau usw. Jeder von ihnen kann entweder eine Bedrohung oder eine neue Chance für das Unternehmen sein.

2. Politische Faktoren. Die aktive Beteiligung unternehmerischer Unternehmen am politischen Prozess ist ein Indiz für die Bedeutung der Staatspolitik für die Organisation. Daher sollte der Staat die Regulierungsdokumente lokaler Behörden, Behörden staatlicher Stellen und der Bundesregierung befolgen.

3. Marktfaktoren. Das Marktumfeld ist eine ständige Gefahr für das Unternehmen. Zu den Faktoren, die die Erfolge und Misserfolge der Organisation beeinflussen, gehören die Einkommensverteilung der Bevölkerung, das Wettbewerbsniveau in der Branche, sich ändernde demografische Bedingungen und die Erleichterung des Markteintritts. strategische Planalternative

4. Technologische Faktoren. Eine Analyse des technologischen Umfelds kann zumindest Änderungen in der Produktionstechnologie, die Verwendung von Computern bei der Gestaltung und Lieferung von Waren und Dienstleistungen oder Fortschritte in der Kommunikationstechnologie berücksichtigen. Der Leiter eines Unternehmens muss sicherstellen, dass es keinen "Schock der Zukunft" erleidet, der die Organisation zerstört.

5. Wettbewerbsfaktoren. Jede Organisation sollte die Handlungen ihrer Wettbewerber untersuchen: eine Analyse der zukünftigen Ziele und eine Bewertung der aktuellen Strategie der Wettbewerber, eine Überprüfung der Voraussetzungen für Wettbewerber und der Branche, in der diese Unternehmen tätig sind, eine eingehende Untersuchung der Stärken und Schwächen der Wettbewerber.

6. Faktoren des Sozialverhaltens. Zu diesen Faktoren gehören veränderte Einstellungen, Erwartungen und Sitten der Gesellschaft (die Rolle des Unternehmertums, die Rolle der Frauen und nationalen Minderheiten in der Gesellschaft, die Bewegung zum Schutz der Interessen der Verbraucher).

7. Internationale Faktoren. Das Management von Unternehmen, die auf dem internationalen Markt tätig sind, muss Veränderungen in diesem breiten Umfeld ständig bewerten und überwachen.

T.O. Durch die Analyse der externen Umgebung kann die Organisation eine Liste der Gefahren und Chancen erstellen, denen sie in dieser Umgebung ausgesetzt ist. Für eine erfolgreiche Planung muss das Management nicht nur die wesentlichen externen Probleme, sondern auch die internen potenziellen Fähigkeiten und Schwächen der Organisation vollständig verstehen.

Nach Festlegung seiner Mission und Ziele sollte das Management mit der Diagnosephase des strategischen Planungsprozesses beginnen. Der erste Schritt ist die Untersuchung der äußeren Umgebung. Führungskräfte bewerten das externe Umfeld auf drei Arten:

1. Beurteilen Sie Änderungen, die sich auf verschiedene Aspekte der aktuellen Strategie auswirken.

2. Um festzustellen, welche Faktoren eine Bedrohung für die aktuelle Strategie des Unternehmens darstellen.

3. Ermitteln, welche Faktoren mehr Möglichkeiten zum Erreichen unternehmensweiter Ziele darstellen, indem der Plan angepasst wird.

Die Umweltanalyse ist der Prozess, mit dem die Entwickler eines strategischen Plans unternehmensfremde Faktoren steuern, um Chancen und Risiken für das Unternehmen zu identifizieren. Umweltanalysen helfen dabei, wichtige Ergebnisse zu erzielen. Es gibt dem Unternehmen Zeit, Chancen vorherzusagen, mögliche Bedrohungen zu planen und Strategien zu entwickeln, mit denen sich vergangene Bedrohungen in profitable Chancen verwandeln lassen.

Unter dem Gesichtspunkt der Bewertung dieser Bedrohungen und Chancen ist die Rolle der Umweltanalyse bei der strategischen Planung im Wesentlichen die Antwort auf drei spezifische Fragen:

1. Wo ist die Firma jetzt?

2. Wo soll sich das Unternehmen nach Angaben der Geschäftsleitung in der Zukunft befinden?

3. Was muss das Management tun, damit ein Unternehmen von seiner jetzigen Position zu der Position übergeht, in der das Management sie sehen möchte?

Die Bedrohungen und Chancen, denen ein Unternehmen ausgesetzt ist, lassen sich in der Regel in sieben Bereichen identifizieren.

Schema 2 Umweltauswirkungen

MANAGEMENT-UMFRAGE DER INNEREN STÄRKEN UND SCHWÄCHEN DES UNTERNEHMENS

Die Unternehmensleitung sollte herausfinden, ob das Unternehmen über interne Stärken verfügt, um externe Fähigkeiten zu nutzen, und ob es Schwächen aufweist, die die mit externen Gefahren verbundenen Probleme erschweren können. Dieser Prozess wird Management-Umfrage genannt. Es handelt sich um eine methodische Bewertung der Funktionsbereiche des Unternehmens, mit der die strategischen Stärken und Schwächen des Unternehmens ermittelt werden sollen. Die Umfrage umfasst Funktionen wie Marketing, Rechnungswesen, Betrieb (Produktion), Personalwesen, Kultur und das Image des Unternehmens. Bei der Prüfung der Marketingfunktion müssen Sie auf sieben Analysebereiche achten:

Wettbewerbsfähigkeit und der gewünschte Marktanteil in Prozent der Gesamtkapazität, was ein wichtiges Ziel für das Unternehmen ist,

die Vielfalt und Qualität des Sortiments von Produkten, die von der Geschäftsleitung ständig überwacht und bewertet werden,

Marktdemografiestatistik, Beobachtung von Veränderungen auf den Märkten und im Interesse der Verbraucher,

Marktforschung und Entwicklung neuer Waren und Dienstleistungen,

Pre-Sale- und After-Sales-Kundenservice, der eine der Schwächen im Unternehmertum darstellt,

effektive Vermarktung, Werbung und Verkaufsförderung von Waren (eine aggressive, kompetente Gruppe von Vermarktern kann sich als der wertvollste Zustand des Unternehmens herausstellen; kreativ gesteuerte Werbung und Verkaufsförderung für Waren sind eine gute Ergänzung der Produktpalette),

Gewinn (nichts, auch das Beste, lohnt sich, wenn es keinen Gewinn gibt).

Die Analyse der Finanzlage kann dem Unternehmen zugute kommen

Bestehende potenzielle interne Schwächen der Organisation im Vergleich zu ihren Konkurrenten identifizieren.

Sehr wichtig für das langfristige Überleben des Unternehmens ist die kontinuierliche Analyse des Betriebsmanagements. Im Folgenden sind einige wichtige Fragen aufgeführt, die bei der Untersuchung der Stärken und Schwächen der Betriebsführungsfunktion beantwortet werden müssen.

1. Können wir unsere Waren oder Dienstleistungen zu einem niedrigeren Preis produzieren als unsere Wettbewerber? Wenn nein, warum?

2. Welchen Zugang haben wir zu neuen Materialien? Sind wir von einem einzigen Lieferanten oder einer begrenzten Anzahl von Lieferanten abhängig?

3. Ist unsere Ausrüstung auf dem neuesten Stand und gut gewartet?

4. Sind Käufe darauf ausgelegt, Lagerbestand und Vorlaufzeit zu reduzieren? Gibt es angemessene Mechanismen zur Kontrolle des Materialeingangs und des Produktausgangs?

5. Unterliegen unsere Produkte saisonalen Nachfrageschwankungen, die uns zwingen, vorübergehend Arbeitnehmer zu entlassen? Wenn ja, wie kann diese Situation korrigiert werden?

6. Können wir Märkte bedienen, die unsere Wettbewerber nicht bedienen können?

7. Verfügen wir über ein wirksames und effizientes Qualitätskontrollsystem?

8. Wie effektiv haben wir den Produktionsprozess geplant und geplant? Kann es verbessert werden?

Die Ursachen der meisten Probleme in Organisationen liegen letztendlich beim Menschen. Wenn eine Organisation qualifizierte Mitarbeiter und Manager mit gut motivierten Zielen hat, kann sie verschiedene alternative Strategien verfolgen. Andernfalls sollte die Arbeit verbessert werden, da diese Schwäche die zukünftigen Aktivitäten der Organisation am wahrscheinlichsten gefährdet.

Kultur und Image des Unternehmens

Die Kultur und das Image des Unternehmens werden durch den Ruf des Unternehmens gestärkt oder geschwächt. Hat das Unternehmen einen guten Ruf für die Erreichung seiner Ziele? War sie konsequent in ihren Aktivitäten? Was ist dieses Unternehmen im Vergleich zu anderen in der Branche?

STRATEGISCHE ALTERNATIVEN STUDIEREN

Die Entwicklung der Strategie erfolgt auf höchster Managementebene und basiert auf der Lösung der oben genannten Probleme. In dieser Phase der Entscheidungsfindung muss der Manager alternative Wege der Unternehmenstätigkeit bewerten und die besten Optionen zur Erreichung der Ziele auswählen. Basierend auf der Analyse im Prozess der Strategieentwicklung wird strategisches Denken gebildet, indem mit dem linearen Managementapparat das Konzept der Unternehmensentwicklung diskutiert und abgestimmt wird, neue Entwicklungsstrategien empfohlen, Zielentwürfe formuliert, Leitlinien für die langfristige Planung erstellt, strategische Pläne und deren Kontrolle entwickelt werden. Das strategische Management geht davon aus, dass das Unternehmen seine Schlüsselpositionen für die Zukunft in Abhängigkeit von der Priorität der Ziele festlegt. Das Unternehmen hat vier strategische Hauptalternativen: begrenztes Wachstum, Wachstum, Reduktion und eine Kombination dieser Strategien. Die meisten Organisationen in Industrieländern halten an einem begrenzten Wachstum fest. Es ist typisch für ihn, Ziele aus den erreichten, angepassten Unternehmenszusammenschlüssen in nicht verwandten Branchen zu setzen. Am allerwenigsten entscheiden sich Manager für eine Reduktionsstrategie. Das Niveau der verfolgten Ziele ist dabei niedriger als in der Vergangenheit erreicht. Downsizing kann für viele Unternehmen eine Rationalisierung und Neuausrichtung der Abläufe bedeuten. In diesem Fall sind mehrere Optionen möglich:

Liquidation (vollständiger Verkauf von Materialbeständen und Vermögenswerten der Organisation),

Abzug von Überschüssen (Trennung einiger Einheiten oder Tätigkeiten durch Unternehmen),

Reduzierung und Neuausrichtung (Reduzierung eines Teils seiner Tätigkeit, um den Gewinn zu steigern).

Am häufigsten wird auf die Strategie der Reduzierung zurückgegriffen, wenn sich die Leistung des Unternehmens während eines wirtschaftlichen Abschwungs weiter verschlechtert oder nur um die Organisation zu retten. Kombinationsstrategien aller Alternativen werden von großen Unternehmen eingehalten, die in verschiedenen Branchen tätig sind.

Nach Auswahl einer bestimmten strategischen Alternative sollte sich das Management einer bestimmten Strategie zuwenden. Das Hauptziel ist die Wahl einer strategischen Alternative, die die langfristige Effektivität der Organisation maximiert. Dazu müssen Manager ein klares, gemeinsames Konzept des Unternehmens und seiner Zukunft haben. Jemandes Engagement für eine bestimmte Wahl schränkt oft die zukünftige Strategie ein, daher muss die Entscheidung gründlich untersucht und bewertet werden. Die strategische Wahl wird von verschiedenen Faktoren beeinflusst: Risiko (der Lebensfaktor des Unternehmens), Kenntnis vergangener Strategien, Reaktion der Aktionäre, die häufig die Flexibilität des Managements bei der Wahl einer Strategie einschränken, und der Zeitfaktor, der von der Wahl des richtigen Zeitpunkts abhängt. Die Entscheidungsfindung in strategischen Fragen kann in verschiedenen Richtungen erfolgen: „Bottom-up“, „Top-down“ im Zusammenspiel der beiden oben genannten Bereiche (die Strategie wird im Zusammenspiel von Geschäftsleitung, Planungsdienst und operativen Einheiten entwickelt).

Die Gestaltung der Strategie des gesamten Unternehmens gewinnt zunehmend an Bedeutung. Dies betrifft die Priorität der zu lösenden Probleme, die Festlegung der Unternehmensstruktur, die Solidität der Kapitalinvestitionen, die Koordinierung und die Integration der Strategien.

Das Unternehmen verfügt über vier strategische Alternativen - begrenztes Wachstum, Wachstum, Reduzierung und eine Kombination dieser Optionen.

Die strategische Alternative, an der die meisten Unternehmen festhalten, ist begrenztes Wachstum. Eine eingeschränkte Wachstumsstrategie zeichnet sich dadurch aus, dass Ziele aus dem Erreichten und inflationsbereinigt festgelegt werden. Die Strategie des begrenzten Wachstums wird in ausgereiften Branchen mit statischer Technologie angewendet, wenn die Organisation als Ganzes mit ihrer Position zufrieden ist.

Die Wachstumsstrategie wird durch die jährliche deutliche Steigerung der kurz- und langfristigen Ziele gegenüber dem Vorjahr umgesetzt. Die Wachstumsstrategie wird in sich dynamisch entwickelnden Branchen mit sich schnell verändernden Technologien angewendet.

Die Alternative, die die Manager mit der geringsten Wahrscheinlichkeit wählen und die oft als letzte Auswegstrategie bezeichnet wird, ist eine Reduktionsstrategie. Innerhalb der Abkürzungsalternative gibt es möglicherweise mehrere Optionen:

2. Überschüssiges abschneiden

3. Reduktion und Neuorientierung

Kombinationsstrategien aller Alternativen werden höchstwahrscheinlich von großen Unternehmen verfolgt, die in mehreren Branchen tätig sind. Eine Kombinationsstrategie ist eine Kombination aus einer der drei genannten Strategien.

Die strategischen Entscheidungen der Manager werden von einer Vielzahl von Faktoren beeinflusst. Hier sind einige von ihnen:

2. Kenntnis vergangener Strategien

3. Antwort an die Eigentümer

4. Der Zeitfaktor

STRATEGISCHE PLANUNG UND ERFOLG DES UNTERNEHMENS

Einige Organisationen und Unternehmen können ein gewisses Maß an Erfolg erzielen, ohne viel Arbeit in die formale Planung zu investieren. Darüber hinaus ist strategische Planung allein kein Erfolgsfaktor. Trotzdem kann die formelle Planung eine Reihe wichtiger und oftmals bedeutender Faktoren für die Organisation positiv beeinflussen.

Die derzeitige Änderungsrate und der Wissenszuwachs sind so hoch, dass die strategische Planung die einzige Möglichkeit zu sein scheint, zukünftige Probleme und Chancen förmlich vorherzusagen. Es bietet der Geschäftsleitung die Möglichkeit, einen langfristigen Plan zu erstellen. Die strategische Planung bildet auch die Grundlage für die Entscheidungsfindung. Wenn Sie wissen, was die Organisation erreichen möchte, können Sie die am besten geeignete Vorgehensweise festlegen. Formale Planung trägt zur Risikominimierung bei Entscheidungen bei. Durch fundierte und systematische Planungsentscheidungen verringert das Management das Risiko, aufgrund falscher oder ungenauer Informationen über die Fähigkeiten des Unternehmens oder über die äußere Situation eine falsche Entscheidung zu treffen. Planung hilft, da sie dazu dient, festgelegte Ziele zu formulieren, die Einheit eines gemeinsamen Ziels innerhalb der Organisation zu schaffen. In der heutigen Industrie wird strategische Planung eher zur Regel als zur Ausnahme.

Umsetzung des Strategieplans.

Strategische Planung macht Sinn, wenn sie umgesetzt wird.

Nach der Auswahl einer grundlegenden Gesamtstrategie muss diese durch Kombination mit anderen organisatorischen Funktionen umgesetzt werden.

Ein wichtiger Mechanismus zur Verknüpfung der Strategie ist die Entwicklung von Plänen und Richtlinien: Taktiken, Richtlinien, Verfahren und Regeln.

Taktiken sind spezifische kurzfristige Strategien. Die Richtlinie enthält allgemeine Richtlinien für Maßnahmen und Entscheidungen. Verfahren schreiben die Maßnahmen vor, die in einer bestimmten Situation ergriffen werden müssen. Die Regeln geben genau an, was in einer bestimmten Situation zu tun ist.

Bewertung des Strategieplans.

Die Entwicklung und anschließende Umsetzung eines Strategieplans scheint ein einfacher Prozess zu sein. Leider wenden zu viele Organisationen den Ansatz „Sofort implementieren“ an, um zu planen, und scheitern katastrophal. Eine kontinuierliche Bewertung des Strategieplans ist entscheidend für den langfristigen Erfolg des Plans.

Die Bewertung der Strategie erfolgt durch Vergleich der Arbeitsergebnisse mit den Zielen. Der Bewertungsprozess wird als Feedback-Mechanismus zur Anpassung der Strategie verwendet. Um effektiv zu sein, muss die Bewertung systematisch und kontinuierlich sein. Ein richtig gestalteter Prozess sollte alle Ebenen abdecken - von oben nach unten. Bei der Bewertung des strategischen Planungsprozesses müssen fünf Fragen beantwortet werden:

1. Ist die Strategie intern mit der Organisation kompatibel?

2. Geht die Strategie ein akzeptables Risiko ein?

3. Verfügt die Organisation über ausreichende Ressourcen, um die Strategie umzusetzen?

4. Berücksichtigt die Strategie externe Gefahren und Chancen?

5. Ist diese Strategie der beste Weg, um feste Ressourcen zu nutzen?

Für ein Unternehmen jeglicher Eigentumsform und jeglichen Umfangs wirtschaftlicher Aktivitäten ist es unerlässlich, die wirtschaftliche Aktivität zu steuern, eine Strategie festzulegen und auch zu planen. Gegenwärtig sind die Führer russischer Unternehmen gezwungen, angesichts der Unsicherheit über die Folgen solcher Entscheidungen sowie mangelnder wirtschaftlicher, wirtschaftlicher und praktischer Kenntnisse unter den neuen Bedingungen wirtschaftliche Entscheidungen zu treffen.

Viele Wirtschaftszonen, in denen Unternehmen tätig sind, weisen ein erhöhtes Risiko auf, weil Es gibt nicht genug Wissen über das Verbraucherverhalten, die Position der Wettbewerber, über die richtige Auswahl der Partner, es gibt keine verlässlichen Quellen für kommerzielle und andere Informationen. Darüber hinaus haben russische Manager keine Erfahrung in der Verwaltung von Unternehmen unter Marktbedingungen. В сбытовой деятельности предприятий России существует множество проблем. Руководители предприятий, производящих конечную или промежуточную продукцию, чувствуют ограничения со стороны платежеспособного спроса населения и предприятий-потребителей.Das Thema Vertrieb ist in den Bereich der direkten Kontrolle der Unternehmensführung eingetreten. Staatliche Unternehmen hatten und hatten in der Regel keine qualifizierten Vertriebsmitarbeiter. Mittlerweile haben fast alle Unternehmen die Bedeutung des Marketingprogramms erkannt. Die meisten von ihnen müssen taktische Probleme lösen, weil Viele waren bereits mit dem Problem konfrontiert, Lager mit ihren Produkten zu überfüllen und die Nachfrage nach ihnen stark zu senken. Die Strategie für die Vermarktung von Produkten auf dem Markt blieb unklar. Bei dem Versuch, das Sortiment zu ändern, beginnen viele Unternehmen, die Industrieprodukte herstellen, auf Konsumgüter umzusteigen. Wenn Produktionsprodukte hergestellt werden, entwickeln Unternehmen in einigen Fällen Einheiten, die diese Produkte verbrauchen. Durch den Umbau des Sortiments begannen Unternehmen, Verkäufe im Voraus zu prognostizieren und Konsumenten ihrer Produkte zu finden.

Bei der Auswahl der Verbraucher berücksichtigen die Manager: den direkten Kontakt, die Kommunikation mit dem Endverbraucher und die Zahlungsfähigkeit der Kunden. Die Suche nach neuen Verbrauchern und die Erschließung neuer Märkte sind für das Unternehmen sehr relevant geworden (einige Manager suchen selbst nach neuen Verbrauchern).

Es wurde auch ein neues Phänomen festgestellt: Das Verhältnis von Unternehmen zu neuen Handelsstrukturen, die häufig einen Teil der Produkte des Unternehmens verkaufen, und der Rest wird auf alten Wegen wahr. Darüber hinaus kann sich das Unternehmen bei allen komplexen Fragen der Produktionsunterstützung an das Unternehmen wenden. Eine der Taktiken, um den Verkauf von Produkten in der modernen russischen Realität zu gewährleisten, ist der Zugang zum internationalen Markt, wenn die inländische Nachfrage nach Produkten mit Lösungsmitteln begrenzt ist. Dies ist jedoch nur für Unternehmen möglich, die über ein hohes Maß an Produktionstechnologie verfügen und die Wettbewerbsfähigkeit ihrer Waren sicherstellen.

2. Entwicklung eines Strategieplans am Beispiel der Komitex OJSC

1) Merkmale des Unternehmens

Das Unternehmen Komiteks ist eine offene Aktiengesellschaft mit 100% privatem Kapital. Komitex OJSC befindet sich in der Stadt Syktyvkar, der Hauptstadt der Republik Komi, im Nordosten des europäischen Teils der Russischen Föderation. Das Unternehmen wurde 1979 gegründet und beschäftigt derzeit rund 900 Mitarbeiter.

Heute ist Komitex OJSC führend in der Herstellung von Vliesstoffen in Russland und konkurriert erfolgreich mit ausländischen Herstellern. Die Hauptabsatzgebiete sind fünf Märkte:

- Marktgrundlagen für Linoleum.

-Markt für Geotextilien.

-Materialmarkt für die Kabelindustrie.

-Markt aus Polyester Verstärkungsbasis.

Das Unternehmen ist mit modernen Importgeräten ausgestattet. Komitex OJSC verfügt über die Mehrheit der derzeit weltweit bekannten Technologien zur Herstellung von Vliesstoffen nach der „Trockenmethode“.

Das Unternehmen hat ein Qualitätssystem für die Einhaltung der Anforderungen der internationalen Norm ISO 9001: 2000 zertifiziert. Derzeit umfasst das Sortiment des Unternehmens mehr als 50 Arten von Produkten.

2) Missionsstruktur

Nachfrage: Nach hochwertigen Produkten von Komitex OJSC

Mission: Stärkung und Aufrechterhaltung einer führenden Position bei der Herstellung von Vliesstoffen, um den wachsenden Anforderungen des russischen und ausländischen Marktes gerecht zu werden.

Marktsegmente: Regionen der Russischen Föderation, Länder Westeuropas, Automobilindustrie, Kabelindustrie, Möbelindustrie, Bauindustrie, Bekleidungsindustrie, Landwirtschaft.

Produkte: Tücher für die Automobil-, Kabel-, Bekleidungs-, Möbelindustrie, Reinigungsmittel, Teppichböden, Polypropylenfasern.

Bieten Sie wettbewerbsfähige Produkte gemäß den modernen Marktanforderungen an.

Stärkung der Reputation eines sozial orientierten und verlässlichen Unternehmens.

Aufbau und Pflege von gegenseitig vorteilhaften Kundenbeziehungen.

3) Analyse des externen Umfelds des Unternehmens

Entsprechend der Bedeutung für das Unternehmen stufen wir die Möglichkeiten wie folgt ein:

Markt (Reduzierung des Angebots an Vliesstoffen von mehreren inländischen Herstellern).

Wirtschaft (durch den zunehmenden Wettbewerb zwischen potenziellen Mitarbeitern können qualifiziertere Fachkräfte eingestellt und der Nettogewinn des Unternehmens durch eine Verringerung der Steuerbelastung gesteigert werden).

wissenschaftlich und technisch (das Aufkommen moderner Produktionstechnologien und Hochleistungsanlagen, Investitionen in die technologische Prozessverbesserung und Modernisierung der Anlagen).

politisch (Milderung der negativen Auswirkungen der Krise).

Umwelt (erhöhte ökologische und soziale Verantwortung).

Die folgenden Bedrohungen stellen die größte Gefahr für das Unternehmen dar:

Reduzierte Nachfrage nach Produkten für die Ölindustrie und die Automobilindustrie auf dem heimischen Markt.

Kaufkraft gesunken.

Instabilität der Lieferantenpreise.

Hoher Wettbewerb durch bekannte Marken.

Verschlechterung der demografischen Situation in der Region, hohe Arbeitslosigkeit.

4) Analyse der internen Umgebung des Unternehmens

Die Stärken des Unternehmens in Bezug auf die Bedeutung können wie folgt eingestuft werden:

Position in der Branche (30 Jahre auf dem Markt, positives Image, hoher Marktanteil).

Produkteigenschaften (alle Produkte sind nach internationalen Standards zertifiziert, niedriger Preis für Produkte).

entwickeltes Marketing-System im Unternehmen (Nutzung von Fernsehwerbung, Organisation von Ausstellungen)

langfristige Verträge mit Lieferanten.

Die Schwächen des Unternehmens nach dem Grad des Einflusses auf die Aktivitäten des Unternehmens werden wie folgt eingestuft:

erhöhte Kosten für Rohstoffe und Materialien sowie Arbeitskosten.

unbedeutender Anteil der exportierten Produkte - 0,3%.

Abgelegenheit von den zentralen Regionen Russlands.

hohe Werte der Bildraten.

5) Ziele des Unternehmens

In seiner Tätigkeit verfolgt das Unternehmen folgende Ziele.

Gewinnsteigerung (um 15%),

Produktionswachstum über die gesamte Produktpalette (um 30%).

Modernisierung der Ausrüstung der Haupt- und Nebenwerkstätten (um 15%),

Kostensenkung durch effizientere Auslastung der Produktionskapazitäten (um 8%),

Produktionswachstum über die gesamte Produktpalette (um 20%).

Steigerung der Kapazitätsauslastung (um 10%),

Erreichung von Schlüsselindikatoren

Reduzierung der Ausfallzeiten (um 15%).

6) Entwicklung einer Reihe von Strategien unter Verwendung einer Matrix von SWOT-Analysen

SWOT Analyse Matrix WT Strategie

1) Ersatz von importierten Rohstoffen durch inländische,

2) in einer Krise qualifiziertes Personal zu halten, in Teilzeit zu arbeiten und zu gehen, ohne Löhne zu sparen.

1) in einer Krise ein vorübergehender Rückgang der Produktionsmengen,

2) Verbesserung der Produktqualität,

3) Durchführen effektiver Werbung,

4) die Anschaffung moderner Hochleistungsgeräte, mit denen moderne hochliquide Produkte hergestellt werden können.

verminderte Kaufkraft der Verbraucher,

geringere Nachfrage nach Produkten für die Ölindustrie und die Automobilindustrie auf dem Inlandsmarkt,

Volatilität der Lieferantenpreise, die meisten Lieferanten befinden sich in anderen Bereichen, was die Lieferung erschwert

die Fähigkeit, die Verbraucher auf Wettbewerber umzustellen.

1) Erhöhung des Anteils der Ausfuhren von Vlieserzeugnissen,

2) die Suche nach neuen Märkten,

3) erhöhen die rohstoffe der eigenen produktion.

1) die Schaffung von Repräsentanzen in europäischen Ländern,

2) die Einführung neuer ressourcenschonender Produktionstechnologien,

3) Herstellung von hochwertigen Bauteilen für die ausländische Automobilproduktion.

Markt (Reduzierung des Angebots an Vliesstoffen von mehreren inländischen Herstellern, die in Russland führend in der Herstellung von Vliesstoffen sind),

wissenschaftlich und technisch (Qualitätsverbesserung, neue Technologien, Modernisierung der Ausrüstung),

wirtschaftlich (zunehmender Wettbewerb zwischen potenziellen Mitarbeitern ermöglicht die Einstellung qualifizierterer Fachkräfte und die Steigerung des Nettogewinns des Unternehmens durch Verringerung der Steuerbelastung),

politisch (Anti-Krisen-Maßnahmen der Regierung der Russischen Föderation),

SL

Auf der 2. Stufe:

  1. Wir wählen Ansätze zur Entwicklung der Strategie.
    • Es gibt viele Schulen und Konzepte, zum Beispiel den Harvard-Ansatz, die Evolutionsschule, die Theorie der Wettbewerbsvorteile von M. Porter usw.
    • Es gibt viele Geschäftsmodellvorlagen, die für verschiedene Unternehmen und für verschiedene Ressourcenzustände geeignet sind.
    • Wir wählen und vereinbaren eine Methodik, die GENAU für Ihr Unternehmen geeignet ist.
  2. Wir bilden eine Arbeitsgruppe für strategische Planung (im Folgenden als Arbeitsgruppe bezeichnet), in der die Geschäftsleitung und die wichtigsten Mitarbeiter des Unternehmens vertreten sind.
  3. Wir führen bereits im Arbeitsgruppenmodus eine strategische Analyse durch, wobei wir die Daten aus der im ersten Schritt durchgeführten Analyse verwenden. Insbesondere üben wir oft die Durchführung einer SWOT-Analyse. Die Schlüsselmitarbeiter des Unternehmens beteiligen sich aktiv an der Analyse.
  4. Wir führen eine strategische Auswahl möglicher Entwicklungspfade im Arbeitsgruppenmodus durch, einschließlich Wir entwickeln und bewerten Alternativen.
  5. Wir erstellen den Strategieplan und seine Anhänge.

Mit der Zeit dauert diese Phase etwa 1,5 bis 2 Monate.

Sehen Sie sich das Video an: Introductie in Strategische Planning (August 2021).

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